Från författaren: Artikeln publicerades i tidningen "Ditt företag", nr 1/2012 (februari), s. 50-55 För en chef på alla nivåer är förmågan att effektivt lösa och förebygga produktions- och arbetskonflikter en professionell kompetens, och i ledande företag förekommer förmågan att bygga en konstruktiv konflikt till och med bland företagens värderingar. Faktum är att känna till tecknen på en konfliktsituation, mönstren för utveckling av konflikter, identifiera motiv och mål för parterna i konflikten, förverkliga deras verkliga intressen i en viss situation, behärska metoderna för att analysera en konfliktsituation och organisera en gemensam Sök efter lösningar, hanterar en chef komplexa ledningsproblem mycket mer effektivt. För många är konflikter i en organisation förknippad med sammanbrott i relationer, förlust av psykologisk balans och känslomässig obalans. Konflikt kan dock vara fördelaktigt både för de motstridiga parterna och för företaget. Uppgiften är att se till att konflikten från affärssammanhang inte övergår till området för personliga relationer, inte övergår i ömsesidig misskreditering och inte förstör den kompatibilitet som har bildats under åren. Ett exempel på en "användbar" konflikt för ett företag är den så kallade positionskonflikten, när motstående, konkurrerande mål medvetet formas i organisationens struktur för avdelningar, vilket resulterar i en objektiv konfrontation. Positionell konflikt gör det möjligt för ledningen att mer objektivt utvärdera enheternas handlingar, eftersom de i konfrontationen letar efter mer avancerade argument för deras livskraft och utvecklar ny teknik. Positionella konflikter skapar med andra ord konstruktiv spänning som är fördelaktig för organisationen. Därför föreskrivs det i praktiken ofta specifikt i organisationens målstruktur. Patologin för positionskonflikter uppstår när målspänningen som orsakas av rent positionella skäl är mättad med känslor, förvandlas till interpersonell spänning och interpersonell konflikt. Dessutom ser den fullständiga frånvaron av konflikter i en organisation onaturlig ut, harmoni i ledningen luktar alltid av falskhet. som grundaren av modern konfliktologi uttryckte det Georg Simmel, "Fientlighet, tillsammans med sympati, är grunden för mänskliga relationer." Det är uppenbarligen därför två välkända ledare i USA - J. Burke från Johnson & Johnson Corporation och E. Grown från Inep - insisterar på vikten av en sådan faktor som "kreativ konfrontation" för att leda organisationer. De uppmuntrar inte bara olika åsikter bland chefer, de kräver helt enkelt att de gör det. De omger sig med människor som är tillräckligt beredda att känna till sanningen och tillräckligt oberoende i sin bedömning för att uttrycka dem öppet, särskilt i fall där sanningen inte sammanfaller med åsikter från högre ledare. Naturligtvis måste organisatoriska konflikter hanteras, och det som är viktigt här är inte så mycket handlingsformerna som deras funktionella eller dysfunktionella konsekvenser De dysfunktionella konsekvenserna av konflikten är följande: i processen av destruktiv konfliktinteraktion, deltagarna ' uppmärksamhet växlar oundvikligen från aktiviteter till att klargöra mellanmänskliga relationer; konflikt desorganiserar deltagarnas tänkande och förstör existerande system av relationer; konflikt bidrar till att förstöra systemet av interpersonella relationer som har utvecklats mellan interaktionsämnena innan det började; konflikten bildar en negativ bild av den andre - "fiendens bild", vilket bidrar till bildandet av en negativ inställning till motståndaren; konflikt förstärker våldsamma sätt att lösa problem i en individs sociala upplevelse; konflikt förstör laget och individen; konflikt minskar effektiviteten och produktiviteten; konflikten involverar nya deltagare; konflikt ökar kostnaderna; konfliktintensifierar negativa relationer mellan människor; konflikt producerar nya konflikter; bedömningen av teamet i den yttre miljön minskar (bilden av teamet minskar). De funktionella konsekvenserna innebär följande: konflikt bidrar till utvecklingen av ömsesidig förståelse mellan deltagarna i interaktionen; konflikt möjliggör en djupare bedömning av deltagarnas individuella psykologiska egenskaper; konflikt gör att du kan lindra psykologisk spänning, vilket är deltagarnas reaktion på en konfliktsituation, lindrar känslomässig spänning och leder till en efterföljande minskning av intensiteten av negativa känslor; konflikter fungerar som en källa till personlighetsutveckling, mellanmänskliga relationer och ger social erfarenhet av att lösa svåra situationer; när man försvarar rättvisa mål i en konflikt ökar motståndaren sin auktoritet bland andra; konflikt fungerar som ett sätt att diagnostisera tillståndet i organisationen och stimulerar utvecklingen av företaget; konflikt objektiverar motsägelser, avslöjar brister och möjliggör riktade korrigerande åtgärder; konflikt gör att du kan anpassa dig till nya omständigheter; konflikt kan vara ett sätt att testa och bekräfta individen. Sålunda är chefsåtgärder i många varianter inte bara acceptabelt utan måste också uppfattas som motstridiga. Det är konfliktsituationer som kan vara tillväxt- och utvecklingspunkter för en organisation och kan ge en betydande impuls till bildandet av nya relationer i den. Men för att förverkliga denna viktiga funktion av konflikter krävs två väsentliga förutsättningar: för det första en förändring i attityd till konflikter, bildandet av en positiv attityd till dem och förmågan att "se" en konstruktiv princip i konflikter; för det andra att utveckla förmågan att analysera konfliktsituationer, hantera dem, berika "repertoaren" av konfliktlösningsteknologier, samt att följa principer som bidrar till konfliktlösning: 1. Institutionalisering av konflikten (etablering av normer och förfaranden för att lösa eller lösa konflikten): begränsning av antalet deltagare och områden där konflikten manifesteras; alla parters acceptans av vissa regler för konfliktlösning - organisatoriska och (eller) etiska standarder, tydliga avtal etc.; kontroll av tredje part (statliga organ, skiljemän, etc.). 2. Legitimering av konfliktlösningsförfarandet: erkännande av alla parter av lagligheten och rättvisan av ett visst förfarande för att lösa en tvist, även om de etablerade förfarandena avviker från vissa (föråldrade) rättsliga normer; registrera förfaranden i särskilda dokument och göra dem allmänt kända för alla parter i konflikten. 3. Strukturera konfliktgrupper: bestämma sammansättningen av deltagare i konflikten, representanter (ledare) för rivaliserande grupper, olika centra för gruppinflytande och deras styrka. 4. Separera människor från problemet: visa en vilja att ta itu med problemet; hårdhet mot problem och mildhet mot människor. 5. Att erbjuda ömsesidigt fördelaktiga alternativ; söka efter ömsesidig nytta; ta reda på den andra partens preferenser. 6. Uppmärksamhet på intressen, inte positioner, fixering av grundläggande intressen; söka efter gemensamma intressen; erkännande av motståndarens intressen som en del av problemet. 7. Användning av objektiva kriterier: utveckling av objektiva kriterier för varje del av problemet; använda rättvisa kriterier; använder flera kriterier. 8. Konfliktminskning: konsekvent försvagning av konflikten genom att överföra den till en mjukare nivå av konfrontation eller konfrontation. Konfliktlösning är en komplex process i flera steg, som, baserad på diagnosen av konflikter, tar sig uttryck i att förebygga, begränsa och reglera konflikter. Konflikthantering.