De la autor: Acest articol a fost publicat în revista „Strategia energetică”, nr. 5, 2016. Conflictul este o stare normală a societății; în orice societate, situațiile conflictuale au existat, există și vor exista în orice moment V.A. Conflictele Yadov sunt inevitabile în viața unei persoane, chiar dacă aceasta se străduiește pentru o conviețuire armonioasă cu alți membri ai societății. În acest sens, este foarte important ca conflictele să nu interfereze cu construirea relațiilor, ci, dimpotrivă, să ajute la găsirea unor interese comune și a unor abordări coordonate pentru rezolvarea situațiilor problematice. Fiecare lider din arsenalul său trebuie să aibă diverse opțiuni pentru rezolvarea problemelor tensionate, să poată depăși acțiunile obișnuite și să dezvolte capacitatea de a gândi în afara cutiei, rupând tiparele stabilite. Dacă îi întrebați pe manageri cum se simt despre conflicte, cei mai mulți vor răspunde că conflictul este un rău care interferează cu munca. Între timp, dezvoltarea unei organizații este imposibilă fără situații conflictuale cauzate de lupta contrariilor. În viața unei echipe de producție, conflictele sunt o reflectare a luptei contrariilor la nivelul individului, al grupurilor sociale și al echipei în ansamblu. Prin urmare, ar fi mai corect să considerăm conflictul o normă a relațiilor industriale. Tipuri de conflicte După conținutul lor, conflictele sunt de obicei împărțite în două tipuri: constructive (creative) și distructive (distructive) Conflictul constructiv se bazează pe contradicții obiective, în procesul de soluționare a căror idei noi apar și apar schimbări progresive în organizație. . Conflictele constructive sunt exprimate în dispute de principiu, discuții, discutarea situației și ascultarea reciprocă. În procesul apariției și soluționării unui conflict constructiv, angajații au posibilitatea de a-și exprima liber opiniile, și nu doar să fie de acord cu managementul. Un conflict distructiv poate apărea atât din motive obiective, cât și subiective. Din sfera afacerilor este adesea transferat în zona relațiilor interpersonale și duce la formarea de grupuri opuse și la o extindere a numărului de participanți. Conflictele distructive au un efect distructiv asupra echipei, ducând la certuri minore, bârfe și certuri. Conform studiilor sociologice, conflictele distructive și experiențele post-conflict duc la o pierdere de aproximativ 15% a timpului de lucru și la o scădere a productivității muncii cu 20%. , nu apare niciodată brusc, așa că managerul Este foarte important să înțelegeți clar etapele dezvoltării conflictului. Etapele dezvoltării conflictului Prima etapă este o situație conflictuală, care nu duce neapărat la conflict. Atunci când apare o situație conflictuală, apare tensiune între părți în procesul de comunicare, la emiterea sarcinilor și la luarea deciziilor. O astfel de tensiune necesită eforturi suplimentare din partea managerului, acolo unde acestea nu erau solicitate anterior. Acesta poate fi primul sonerie de alarmă, avertizând că subordonatul are o respingere a managerului, care se poate transforma într-un conflict real Conflictul are o perioadă latentă, în care este important ca managerul să poată identifica semnele unei creșteri in situatia conflictuala. Cele mai evidente dintre ele sunt următoarele: angajatul nu acordă atenția cuvenită calității muncii angajatul își ia adesea timp liber de la muncă reacția critică a angajatului la acțiunile supervizorului imediat și administrația în ansamblu; ; autoritatea managerului este pusă la îndoială Prin monitorizarea acestor condiții, managerul are posibilitatea de a preveni escaladarea în timp a situațiilor de conflict. Cu toate acestea, de multe ori managerul nu își fixează atenția asupra unor astfel de semnale. Este important de știut că pentru ca o situație de conflict să se dezvolte într-un conflict, sunt necesare următoarele condiții: perioada de dezvoltare a angajatului de către alțiiparticipanții la situație sau observatorii externi angajatul are propria idee, diferită de cea predominantă, despre cum ar trebui să fie organizată de fapt, dacă situația de conflict nu este rezolvată, începe a doua etapă - conflict, care nu este exprimat confruntare, dar în confruntare deschisă .Inițial, conflictul apare la nivel local, adică la el nu participă întreaga echipă, chiar dacă este formată din mai multe persoane. Dar, ca un incendiu, conflictul este îngrozitor în creștere. Participanții săi caută simpatizanți, „recrutează” noi susținători și fiecare dintre ei, desigur, este interesat să-și câștige însuși liderul pentru a-și consolida poziția. Când un conflict se extinde, nu numai oameni noi sunt implicați în el, ci și zona sa se extinde, din ce în ce mai multe probleme și interese personale sunt incluse în el părţile aflate în conflict trece de la problema diferenţelor de puncte de vedere către relaţii . Apar imagini false ale părților opuse și cresc neîncrederea și atitudinile suspecte față de inamic. În cadrul grupului predomină gândirea „alb-negru”, iar cei care încearcă să depășească o astfel de gândire sunt declarați nesiguri și excluși din grup. Noii susținători sunt enumerați meritele opiniei grupului la care s-a alăturat, iar inamicul este descris într-o lumină negativă În timp, începe etapa a patra - un conflict general în care nu mai sunt indiferenți, aproape toți membrii ai echipei sunt implicați în ceartă, iar cauza principală a conflictului este adesea uitată. În această etapă, sunt folosite toate mijloacele de a pune presiune pe partea opusă, inclusiv amenințările, iar propria părere devine singura adevărată și de neclintit. Într-o astfel de situație, participanții la conflict exclud orice posibilitate de a găsi o soluție comună, toate acțiunile au drept scop doar distrugerea inamicului și privarea acestuia de puterea acestuia apar între membrii echipei, verticală - între un lider și un subordonat și mixtă - simultan între lider, subordonați și membrii echipei între ei. Dacă luăm în considerare conflictele orizontale și verticale din punctul de vedere al impactului lor negativ, atunci conflictul vertical este cel mai dăunător pentru munca productivă a echipei, deoarece în acest caz acțiunile managerului sunt evaluate din punctul de vedere al conflict care a apărut și o atitudine părtinitoare este văzută în oricare dintre acțiunile sale. Este foarte dificil să lucrezi într-un mediu atât de tensionat, așa că managerul trebuie să încerce să nu intre în astfel de conflicte. o situație conflictuală. Cunoașterea motivelor obiective și subiective care duc la conflicte poate ajuta în acest sens. Motive obiective Motivele obiective sunt determinate de mulți factori existenți în diverse domenii ale activității muncii. Să le luăm în considerare mai detaliat. Conflictul poate apărea ca urmare a unei structuri organizatorice imperfecte a unei întreprinderi; într-o situație în care responsabilitățile și drepturile nu sunt distribuite clar, responsabilitățile funcționale consacrate în fișele postului contravin cerințelor pentru angajat; drepturile sunt disproporționate față de responsabilitatea pentru rezultatul muncii prestate Factorii organizatorici apar în cazurile în care nu există o organizare clară a activității muncii, se încalcă regimul de muncă și odihnă; disciplina muncii și a performanței sunt la un nivel scăzut; când un angajat este supraîncărcat de muncă și, prin urmare, nu are timp să o finalizeze la timp, începe să se grăbească și să facă greșeli; în situațiile în care sarcinile nespecifice îngreunează alegerea mijloacelor pentru a le îndeplini și provoacă incertitudine în acțiuni; precum şi în absenţa transparenţei în organizarea activităţilor de muncă Factorii profesionali sunt exprimaţi în josnivelul profesional al angajaților, care împiedică îndeplinirea efectivă a sarcinilor; selecția și plasarea necorespunzătoare a personalului; absența sau incertitudinea perspectivelor de creștere profesională și de locuri de muncă Factorii sanitari și igienici se exprimă prin încălcarea regimului de muncă și odihnă, crearea unor condiții de muncă nefavorabile, în situațiile în care angajatul nu este asigurat în mod adecvat mijloace și echipamente, și este, de asemenea, obligat să efectueze lucrări pe echipamente învechite din punct de vedere tehnic. Factorii economici apar în situațiile în care salariile sunt întârziate sau sistemul de plată și bonus este imperfect. Motive subiective Motivele subiective sunt direct legate de calitățile personale atât ale liderului însuși, cât și ale subordonaților săi. Aceste motive pot fi împărțite în trei grupuri: încălcări ale eticii în muncă, încălcări ale legislației muncii și evaluarea nedreaptă a potențialului profesional al subordonaților și a rezultatelor muncii acestora. impunerea propriei opinii; neîndeplinirea promisiunilor și obligațiilor; un nivel ridicat de intoleranță la critică, ceea ce poate duce la concedierea lucrătorilor creativi și activi și la crearea unei atmosfere de lingușire și reconciliere cu managerul; incapacitatea de a critica adecvat și corect acțiunile subordonaților; distribuirea incorectă a beneficiilor sociale și a altor activități din umbră ale liderului; ascunderea informațiilor necesare îndeplinirii efective a atribuțiilor profesionale de către subordonați. Încălcarea legislației muncii se exprimă în încercările managerului de a acționa în mod autocratic, indiferent de legile existente. În astfel de situații, el poate concedia un angajat inacceptabil, încălcând normele de procedură, drept urmare conflictul doar izbucnește, deoarece angajatul concediat, de regulă, face apel la concedierea sa în instanță și se întoarce la muncă ca un „erou”. Evaluarea incorectă a subordonaților este destul de comună, iar formele acestui fenomen sunt foarte diverse. Iată câteva dintre ele: ▪ Utilizarea necorespunzătoare a recompenselor și pedepselor. De obicei, multe organizații acordă prioritate pedepsei în detrimentul recompenselor. Cu toate acestea, s-a stabilit în mod fiabil că recompensele sunt mult mai eficiente decât pedepsele, deoarece nevoia de încurajare este una dintre cele mai importante nevoi umane. Este binecunoscută „legea a opt lovituri pe zi” psihologică, care spune că pentru a se simți bine, fiecare persoană are nevoie de cel puțin opt lovituri pe zi (aceasta înseamnă nu numai și nu atât de mult contact fizic, ci și laudă, și alte cuvinte și acțiuni de bun venit). La locul de muncă, un angajat are nevoie și de cel puțin trei întăriri pozitive pentru activitățile sale în decurs de o lună, adică este foarte important ca un manager să observe aspecte pozitive în munca subordonaților săi și să-și exprime recunoștința față de aceștia. Dacă un manager folosește stimulente pentru subalternii săi, le trezește respectul și dorința de a le face munca și mai bine.▪ Distribuirea incorectă a muncii între performeri. Se știe că există locuri de muncă profitabile și neprofitabile care necesită cantități diferite de efort, dar sunt evaluate aproximativ la fel. Dacă un angajat face întotdeauna numai muncă profitabilă, iar celălalt face doar muncă neprofitabilă, tensiunea crește inevitabil și, ca urmare, apare conflictul.▪ Dezechilibrul echilibrului contribuție-salariu. Dacă unul dintre angajați contribuie mai puțin la muncă decât alți angajați, dar salariul este mai mare, atunci inevitabil apare o situație conflictuală. Un angajat care primește recompense materiale nemeritate evocă o atitudine negativă din partea altor angajați, nemulțumirea în echipă crește, ceea ce duce la o escaladare a conflictului.▪ Atitudinea dureroasă a managerului față de autoritatea unui subordonat și o subestimare deliberată a meritelor acestuia. Dacă un manager încearcă să retrogradezeautoritatea subordonatului în ochii celorlalți, nedreptatea acestor aprecieri atrage imediat atenția și subminează autoritatea liderului.▪ Critica fără discernământ a subordonaților. O astfel de critică este întotdeauna vagă, ofensatoare, nedreaptă și determină echipa să se străduiască să se ralieze împotriva acuzatorului. Adesea o astfel de critică are loc la prima întâlnire a unui nou manager cu echipa, când acesta spune așa ceva: „Nu vei mai lucra așa cum ai lucrat până astăzi!” O astfel de afirmație duce direct la apariția unui conflict vertical, întrucât arată că de acum înainte vina va fi căutată doar în rândul subordonaților.▪ Incompatibilitate psihologică. Cu o atenție insuficientă a managerului față de aspectele socio-psihologice ale managementului și incapacitatea de a ține cont de compatibilitatea angajaților, de obicei apar conflicte interpersonale. Conflictele interpersonale sunt cele mai prelungite și distructive, așa că cea mai corectă cale de ieșire din ele este separarea lucrătorilor incompatibili din punct de vedere psihologic în diferite locuri de muncă, astfel încât acțiunile lor să nu se suprapună. Abordări ale rezolvării conflictului Comportamentul competent al unui manager în diferitele stadii ale unui conflict permite să găsim cea mai eficientă cale de ieșire din situația actuală pozitia fiecarui angajat in raport cu problema, iar apoi organizeaza o intalnire la care ofera ocazia tuturor membrilor echipei de a-si exprima opiniile intr-o atmosfera favorabila. În desfășurarea unei astfel de întâlniri, există anumite reguli care ar trebui respectate: managerul trebuie să rămână obiectiv și neutru, fără a lua parte, managerul nu trebuie să vorbească în primul rând, în primul rând, se oferă posibilitatea de a vorbi; membrii de autoritate ai echipei (angajați noi, specialiști tineri trebuie să fie oferită tuturor membrilor echipei); În același timp, liderul analizează punctul de vedere al fiecăruia, exprimându-și astfel atitudinea respectuoasă față de opinia vorbitorului, liderul vorbește pe urmă, rezumă toate informațiile primite și integrează toate opiniile în stadiul de conflict , într-o situație de confruntare activă între părți, liderul trebuie să mențină o poziție neutră și să nu fie atras singur în conflict. Adesea, un lider, bazându-se pe autoritatea, obiectivitatea și puterea sa, intervine într-un conflict, întărind astfel poziția uneia dintre părți. Partea dezavantajată într-o astfel de situație începe să caute sprijin de la alți membri ai echipei, ceea ce poate duce la escaladarea conflictului și tranziția acestuia într-un conflict extins. Pentru a preveni acest lucru, managerul ar trebui să dea dovadă de înțelepciune: să pregătească echipa însăși sau reprezentanții săi să dezvolte o anumită opinie și să desemneze poziții, apoi să se bazeze pe această opinie, în stadiul de conflict extins, de regulă, managerul a fost deja scos din serviciu sau transferat la o altă divizie. Prin urmare, este mai potrivit aici să vorbim despre locul unde ar trebui să înceapă să lucreze un nou manager, deoarece un conflict prelungit afectează negativ performanța întregii echipe, distruge relațiile sănătoase dintre angajați și perturbă climatul psihologic favorabil din echipă de care are nevoie să formuleze un fel de program pentru activitățile sale care să ajute la reunirea echipei. În această situație, este foarte important să începeți munca prin stabilirea unei atitudini obiective, egale față de toți membrii echipei. De asemenea, este necesar să se folosească munca individuală și persuasiunea, care permit fiecărui angajat să-și simtă importanța și îi dă naștere dorinței de a construi noi relații cu membrii echipei. Astfel de abordări îl vor ajuta pe manager să stabilească o cooperare reală cu subalternii, să creeze o atmosferă de respect și încredere. În stadiul conflictului general, nici programul managerului, nici exemplul său personal de cooperare nu mai sunt valabile. În acest caz, nou.