Från författaren: Denna artikel publicerades i tidskriften "Energy Strategy", nr 5, 2016. Konflikt är ett normalt tillstånd i samhället; i vilket samhälle som helst har konfliktsituationer alltid funnits, existerar och kommer alltid att finnas V.A. Yadov-konflikter är oundvikliga i en persons liv, även om han strävar efter harmonisk samexistens med andra medlemmar av samhället. I detta avseende är det mycket viktigt att konflikter inte stör uppbyggnaden av relationer, utan tvärtom hjälper till att hitta gemensamma intressen och samordnade tillvägagångssätt för att lösa problemsituationer. Varje ledare i sin arsenal måste ha olika alternativ för att lösa spända problem, kunna gå utöver de vanliga handlingarna och utveckla förmågan att tänka utanför ramarna och bryta etablerade mönster. Om du frågar chefer hur de känner inför konflikter kommer de flesta att svara att konflikt är ett ont som stör arbetet. Samtidigt är utvecklingen av en organisation omöjlig utan konfliktsituationer orsakade av motsatsernas kamp. I ett produktionsteams liv är konflikter en återspegling av motsatsernas kamp på individnivå, sociala grupper och laget som helhet. Därför skulle det vara mer korrekt att betrakta konflikt som en norm för arbetsrelationer. Typer av konflikter Enligt sitt innehåll delas konflikter vanligtvis in i två typer: konstruktiva (kreativa) och destruktiva (destruktiva konflikter bygger på objektiva motsättningar, i processen att lösa vilka nya idéer som uppstår och progressiva förändringar som sker i organisationen). . Konstruktiva konflikter tar sig uttryck i principiella dispyter, diskussioner, att prata igenom situationen och att lyssna på varandra. I processen för uppkomsten och lösningen av en konstruktiv konflikt har anställda möjlighet att fritt uttrycka sina åsikter, och inte bara hålla med ledningen. En destruktiv konflikt kan uppstå utifrån både objektiva och subjektiva skäl. Från affärssfären överförs det ofta till zonen för mellanmänskliga relationer och leder till bildandet av grupper som motsätter sig varandra och en ökning av antalet deltagare. Destruktiva konflikter har en destruktiv effekt på laget, vilket leder till mindre gräl, skvaller och gräl. Enligt sociologiska studier leder destruktiva konflikter och postkonfliktupplevelser till en förlust på cirka 15% av arbetstiden och en minskning av arbetsproduktiviteten med 20%. , det uppstår aldrig plötsligt, så chefen Det är mycket viktigt att tydligt förstå stadierna av konfliktutveckling. Stadier av konfliktutveckling Det första steget är en konfliktsituation, som inte nödvändigtvis leder till konflikt. När en konfliktsituation uppstår uppstår spänningar mellan parterna i kommunikationsprocessen, vid utfärdande av uppgifter och vid beslutsfattande. Sådan spänning kräver ytterligare ansträngningar från chefen där de tidigare inte behövdes. Detta kan vara den första varningsklockan, som varnar för att den underordnade har ett avslag på chefen, vilket kan utvecklas till en verklig konflikt. Konflikt har en latent period, under vilken det är viktigt för chefen att kunna identifiera tecken på en ökning i konfliktsituationen. De mest uppenbara av dem är följande: den anställde uppmärksammar inte arbetets kvalitet ofta den anställdes kritiska reaktion på den närmaste chefens och administrationen som helhet intensifieras chefens auktoritet ifrågasätts Genom att övervaka dessa förhållanden har chefen möjlighet att i tid förhindra upptrappning av konfliktsituationer. Men ofta fäster chefen inte sin uppmärksamhet på sådana signaler. Det är viktigt att veta att för att en konfliktsituation ska utvecklas till en konflikt, är följande villkor nödvändiga: tidsperiod av känslomässigt stöd från andradeltagare i situationen eller utomstående observatörer har sin egen, annorlunda än den rådande, idé om hur arbetet faktiskt bör organiseras konfrontation, men i öppen konfrontation .Initialt uppstår konflikten på lokal nivå, det vill säga hela laget deltar inte i den, även om den består av flera personer. Men som en eld är konflikten fruktansvärd i sin tillväxt. Dess deltagare letar efter sympatisörer, "rekryterar" nya supportrar, och var och en av dem är naturligtvis intresserade av att vinna över ledaren själv för att stärka sin position. När en konflikt expanderar, inte bara nya människor är inblandade i den, utan dess område expanderar också, fler och fler nya problem och personliga intressen ingår i den. Sedan kommer det tredje steget - en utökad konflikt, när fokus för interaktion mellan motstridiga parter övergår från frågan om olikheter i synsätt till relationer. Falska bilder av motsatta sidor uppstår och misstroende och misstänksamma attityder mot fienden växer. Inom gruppen råder "svartvitt" tänkande, och de som försöker övervinna sådant tänkande förklaras otillförlitliga och utvisas ur gruppen. Nya supportrar listas fördelarna med åsikten från gruppen som han har anslutit sig till, och fienden beskrivs i ett negativt ljus Med tiden börjar det fjärde steget - en allmän konflikt där det inte längre finns likgiltiga, nästan alla medlemmar av teamet är inblandade i stridigheter, och grundorsaken till konflikten glöms ofta bort. I detta skede används alla medel för att sätta press på den motsatta sidan, inklusive hot, och ens egen åsikt blir den enda sanna och orubbliga. I en sådan situation utesluter deltagarna i konflikten varje möjlighet att hitta en gemensam lösning, alla åtgärder syftar endast till att förstöra fienden och beröva honom hans styrka Enligt påverkans riktning är konflikter uppdelade i horisontella, när oenighet uppstå mellan teammedlemmar, vertikala - mellan en ledare och en underordnad, och blandade - samtidigt mellan chefen, underordnade och teammedlemmar sinsemellan. Om vi ​​betraktar horisontella och vertikala konflikter utifrån deras negativa inverkan, är den vertikala konflikten mest skadlig för teamets produktiva arbete, eftersom i detta fall chefens handlingar bedöms utifrån konflikt som har uppstått, och en partisk attityd syns i något av hans handlingar. Det är mycket svårt att arbeta i en så spänd miljö, så chefen måste försöka att inte gå in i sådana konflikter För att förhindra att konflikter uppstår i teamet måste chefen kunna känna igen och förebygga konflikter även i det skede av. en konfliktsituation. Kunskap om de objektiva och subjektiva orsaker som leder till konflikter kan hjälpa till med detta. Objektiva skäl Objektiva skäl bestäms av många faktorer som finns inom olika arbetsområden. Låt oss överväga dem mer i detalj. Konflikter kan uppstå som ett resultat av en ofullständig organisationsstruktur hos ett företag; i en situation där ansvar och rättigheter inte är tydligt fördelade, strider det funktionella ansvaret som är inskrivet i arbetsbeskrivningarna mot kraven på den anställde; Rättigheterna är oproportionerliga i förhållande till ansvaret för resultatet av det utförda arbetet. Organisatoriska faktorer uppstår i fall där det inte finns någon tydlig organisation av arbetsaktiviteten, arbets- och viloregimen kränks. arbets- och prestationsdisciplin är på en låg nivå; när en anställd är överbelastad med arbete och därför inte har tid att slutföra det i tid, börjar rusa och göra misstag; i situationer där ospecifika uppgifter gör det svårt att välja medel för att slutföra dem och orsakar osäkerhet i handlingar; såväl som i avsaknad av insyn i organisationen av arbetsverksamheten Yrkesmässiga faktorer uttrycks i lågade anställdas professionella nivå, vilket hindrar ett effektivt slutförande av uppgifter; felaktigt urval och placering av personal; avsaknad av eller osäkerhet om utsikter för yrkes- och jobbtillväxt. Sanitära och hygieniska faktorer uttrycks i strid med arbets- och viloregimen, skapandet av ogynnsamma arbetsförhållanden Uppstår materiella och tekniska faktorer i situationer där den anställde inte är tillräckligt försedd med medel och utrustning, och är också tvungen att utföra arbete på tekniskt föråldrad utrustning Ekonomiska faktorer uppstår i situationer där lönerna är försenade eller betalnings- och bonussystemet är ofullkomligt. Subjektiva skäl Subjektiva skäl är direkt relaterade till de personliga egenskaperna hos både ledaren själv och hans underordnade. Dessa skäl kan delas in i tre grupper: brott mot arbetsetik, brott mot arbetslagstiftningen och orättvis bedömning av underordnades yrkesmässiga potential och resultatet av deras arbete. Brott mot arbetsetik inkluderar: oförskämd, arrogant och respektlös inställning till underordnade. påtvinga sin egen åsikt; underlåtenhet att uppfylla löften och skyldigheter; en hög nivå av intolerans mot kritik, vilket kan leda till uppsägning av kreativa och aktiva arbetare och skapandet av en atmosfär av smicker och inlåtenhet med chefen; oförmåga att adekvat och korrekt kritisera underordnades handlingar; orättvis fördelning av sociala förmåner och andra skuggaktiviteter av ledaren; döljande av information som är nödvändig för att underordnade ska kunna utföra sina yrkesuppgifter på ett effektivt sätt. Brott mot arbetslagstiftningen kommer till uttryck i chefens försök att agera autokratiskt, oavsett befintliga lagar. I sådana situationer kan han avskeda en anstötlig anställd, som bryter mot procedurnormer, vilket resulterar i att konflikten bara blossar upp, eftersom den uppsagda anställde som regel överklagar sin uppsägning i domstol och återgår till jobbet som en "hjälte". Orättvis bedömning av underordnade är ganska vanligt och formerna för detta fenomen är mycket olika. Här är några av dem: ▪ Olämplig användning av belöningar och straff. Vanligtvis prioriterar många organisationer straff framför belöningar. Det har dock på ett tillförlitligt sätt fastställts att belöningar är mycket effektivare än straff, eftersom behovet av uppmuntran är ett av de viktigaste mänskliga behoven. Den psykologiska "lagen om åtta slag om dagen" är välkänd, som säger att för att må bra behöver varje person minst åtta slag om dagen (detta betyder inte bara och inte så mycket fysisk kontakt, utan också och beröm, och andra välkomnande ord och handlingar). På arbetsplatsen behöver en anställd också minst tre positiva förstärkningar för sin verksamhet inom en månad, det vill säga det är mycket viktigt för en chef att lägga märke till positiva aspekter i sina underordnades arbete och uttrycka sin tacksamhet till dem. Om en chef använder incitament för sina underordnade, framkallar han respekt från deras sida och en önskan att göra sitt arbete ännu bättre. ▪ Orättvis fördelning av arbetet mellan utförare. Det är känt att det finns lönsamma och olönsamma jobb som kräver olika mycket ansträngning, men som värderas ungefär lika. Om en anställd alltid bara gör lönsamt arbete, och den andra bara gör olönsamt arbete, ökar oundvikligen spänningen och som ett resultat uppstår konflikter.▪ Obalans mellan bidrag och lön. Om en av de anställda bidrar mindre till arbetet än andra anställda, men lönen är högre, så uppstår oundvikligen en konfliktsituation. En anställd som får oförtjänt materiell belöning framkallar en negativ attityd från andra anställda, missnöjet i teamet växer, vilket leder till en eskalering av konflikten.▪ Chefens smärtsamma inställning till en underordnad auktoritet och en medveten underskattning av dennes meriter. Om en chef försöker degraderaden underordnades auktoritet i andras ögon, orättvisan i dessa bedömningar fångar omedelbart blickarna och undergräver ledarens auktoritet. ▪ Urskillningslös kritik av underordnade. Sådan kritik är alltid vag, stötande, orättvis och får laget att sträva efter att samlas mot anklagaren. Ofta sker sådan kritik vid det första mötet av en ny chef med teamet, när han säger något i stil med följande: "Du kommer inte längre att arbeta som du arbetade förrän idag!" Ett sådant uttalande leder direkt till uppkomsten av en vertikal konflikt, eftersom det visar att skulden hädanefter endast kommer att sökas bland underordnade. ▪ Psykologisk inkompatibilitet. Med otillräcklig uppmärksamhet från chefen för de sociopsykologiska aspekterna av ledningen och oförmåga att ta hänsyn till anställdas kompatibilitet, uppstår vanligtvis interpersonella konflikter. Interpersonella konflikter är de mest utdragna och destruktiva, så den mest korrekta vägen ut ur dem är att dela upp psykologiskt inkompatibla arbetare i olika jobb så att deras handlingar inte överlappar varandra. Tillvägagångssätt för konfliktlösning Kompetent beteende hos en chef i olika skeden av en konflikt gör att man kan hitta den mest effektiva vägen ut ur den aktuella situationen I stadiet av en konfliktsituation är den mest effektiva "rådsstrategin" när chefen först bedömer varje anställds ställning i förhållande till problemet, och organiserar sedan ett möte där han ger alla teammedlemmar möjlighet att uttrycka sina åsikter i en gynnsam atmosfär. Vid genomförandet av ett sådant möte finns det vissa regler som bör följas: chefen måste förbli objektiv och neutral, utan att ta ställning först, framför allt ges möjligheten att tala; auktoritativa medlemmar av teamet (nyanställda, unga specialister ) måste ges möjligheten att tala till alla teammedlemmar. Samtidigt analyserar ledaren allas synvinkel och uttrycker därigenom sin respektfulla inställning till talarens åsikt, sammanfattar all mottagen information och integrerar alla åsikter, dvs , i en situation av aktiv konfrontation mellan parterna måste ledaren behålla en neutral position och inte själv dras in i konflikten. Ofta ingriper en ledare, som förlitar sig på sin auktoritet, objektivitet och makt, i en konflikt och stärker därigenom en av parternas ställning. Den missgynnade parten i en sådan situation börjar söka stöd från andra medlemmar i teamet, vilket kan leda till att konflikten eskalerar och dess övergång till en utökad konflikt. För att förhindra att detta händer bör chefen visa visdom: förbereda laget självt eller dess företrädare för att utveckla en viss åsikt och utse positioner, och sedan förlita sig på denna åsikt har redan tagits bort från arbetet eller överförts till en annan avdelning. Därför är det mer lämpligt här att prata om var en ny chef ska börja arbeta, eftersom en utdragen konflikt påverkar hela teamets prestation negativt, förstör sunda relationer mellan medarbetarna och stör det gynnsamma psykologiska klimatet i teamet att formulera något slags program för hans aktiviteter som skulle hjälpa till att återförena laget. I den här situationen är det mycket viktigt att börja arbetet med att skapa en objektiv, jämlik attityd gentemot alla medlemmar i teamet. Det är också nödvändigt att använda individuellt arbete och övertalning, vilket gör att varje anställd känner sin betydelse och ger upphov till hans önskan att bygga nya relationer med teammedlemmar. Sådana tillvägagångssätt kommer att hjälpa chefen att etablera ett verkligt samarbete med underordnade, skapa en atmosfär av respekt och förtroende I stadiet av allmän konflikt är varken chefens program eller hans personliga exempel på samarbete giltiga. I det här fallet, ny.