Från författaren: Till gagn för dig och dina företag. Ideologiska förvaltningsresurser: myt eller verklighet! ”Den ideologiska komponenten i ledning av organisationer är något som många chefer behandlar antingen oseriöst eller med misstro. När allt kommer omkring, "tjänar detta inte pengar", skapar inte vinst och hänvisar i allmänhet till "högre frågor", som ofta inte har tillräckligt med plats i näringslivet. Jag vill verkligen "respektera" de organisatoriska ledningsverktyg som arbetar med subtilt mänskligt material - värderingar och önskningar: att agera, arbeta, röra sig, utvecklas i samverkan och i samma riktning. En anställds värderingar och önskan kan inte köpas endast med en hög lön. Gör inga misstag! Den föds inte på order av VD. Varje organisation har en ålder (som en person) med sina egna egenskaper, kriser, sin egen verkliga ideologi, historia och myter (som vilket land som helst), en unik organisationskultur (liknande karaktär). Allt detta måste erkännas och beaktas i förvaltningen. Detta tillför komplexitet till chefer, men det är en ovärderlig resurs för att leda en organisation, skapa dess konkurrenskraft och oumbärlighet för kunden, som nu inte kan ignoreras. Varför kommer inte chefer till organisationens "subtila plan"? Det finns ingen tid, ingen styrka, ingen speciell kunskap, "mina händer kommer inte runt till det", det är en för besvärlig fråga! Det finns två sätt att lösa problemet: chefen själv ska anstränga sig och hitta tid och energi, eller bjuda in konsulter i lednings- och organisationsfrågor för att utföra arbetet. Eftersom i det andra fallet frågan uppstår om just dessa medel (tid och pengar), som det aldrig finns för mycket av, lugnar chefen sig själv med tanken "jag kan göra det själv", "vi jobbar på det senare, " eller "vad i helvete...!" Och en chef stoppas ofta av fördomen att han genom att bjuda in konsulter verkar erkänna sin maktlöshet. Håller med, en "barnslig" ståndpunkt! Människor tenderar att förenas med dem som är nära och förståeliga för dem. Sedan arbetar de produktivt i en atmosfär av psykologisk säkerhet. Om den organisatoriska miljön är aggressiv, ovänlig och neurotisk ledning dominerar, är medarbetaren mer orolig för sin plats och säkerhet än för resultatet av sitt arbete - det finns ingen tid. Detta är lagen om psykets funktion, ingen tvekan om det. Värderingar är de vägledande principerna för livet, som en kompass, med vilken människor jämför vad som verkligen är viktigt och betydelsefullt och vad som inte är betydelsefullt. Värdet av familjen uppmuntrar alltså vissa kvinnor att överge karriärer förknippade med oregelbundna arbetsscheman och affärsresor om familjen uttrycker ogillande av sådana professionella ambitioner. Således väljer människor med olika värderingar olika sätt att förverkliga liknande motiv. Till exempel kommer önskan att samvetsgrant utföra arbetsuppgifter i en icke-standard situation få en anställd att "frysa för att inte skada" och vänta på tydliga order från chefen, och en annan att agera djärvt, visa initiativ och företagsamhet. Därför måste chefen forma de mycket tydliga gemensamma målen och värderingarna för företaget och den anställde, samma atmosfär av effektivitet. Detta görs i grupp och individuella arbetsformer: · att forma en framtidsvision inte bara för företaget, utan också av en avdelning, medarbetare som en del av organisationssystemet och inte bara av ägarna utan även av varje anställd · för individuell och gruppmålsättning, planering, kontroll (åtgärden beror på organisationskultur och ledarstil); · om utbildning och teambuilding (vilket passar mycket bra med temat företagsfirande); · utveckling av företagsinformationsutbyte; · om införandet av ett bedömningssystem (inte bara slutligt, utan huvudsakligen pågående under arbetets gång; inte bara av ledningen, utan även självutvärdering och bedömning av kollegor), som belyser varje anställds bidrag och värde för företaget och avdelning · om utveckling av regelbunden vertikal och horisontell feedback på allafrågor (och framför allt "oväsentliga" enligt chefens åsikt, men på den personliga nivån "viktiga" på en vanlig artists nivå, för att undvika konflikter) · på att bygga ett tydligt motivationssystem (mestadels icke-materiellt, med hjälp av belöningar för ideologisk trohet) av personal osv. · på känslomässigt kostsam, besvärlig konflikthantering (snarare än den mer bekväma "det kommer att försvinna av sig själv") osv. Resultatet av tillämpningen av ideologiska ledningsverktyg är medarbetarnas engagemang, vilket uttrycks: · i att öka arbetsproduktiviteten, effektiv användning av arbetstid och andra resurser · att öka de anställdas tillfredsställelse med arbetsvillkor och resultat, en positiv arbetsattityd, och därför viljan att arbeta · i förmågan att styra organisationen genom regler och förordningar, vilket sparar chefens energi så nödvändig för den strategiska utvecklingen av företaget · i att skapa förtroende och ömsesidig förståelse mellan ledning och personal, vilket minimerar motståndet mot innovation , större anpassningsförmåga hos företaget · i förmågan att attrahera och behålla duktiga medarbetare med hög professionalism som har möjlighet att välja plats och förutsättningar för sitt arbete · i en optimistisk bedömning av framtiden, självkontroll, internt motivation för arbetsaktivitet och stolthet över att tillhöra företaget Håller med, med sådana anställda har företaget en framtid. Jag minns projektet i ett stort handels- och tillverkningsföretag som ett framgångsrikt exempel på användandet av ideologiska ledningsverktyg. Vid tidpunkten för beställningen hade organisationen vuxit ur "kortbyxorna" under perioden av bildning och aktiv tillväxt av verksamheten och borde, logiskt nog, framgångsrikt ha utvecklats vidare i samma takt. Men resultatet av verksamheten upphörde att behaga ägarna och ledningen. Känslan av att stanna upp och minska effektiviteten har ökat. Konsulter var inbjudna. Jag kommer inte att tråka ut dig med detaljer, jag vill bara notera att en av de betydande orsakerna till detta tillstånd i företaget var diskrepansen mellan organisationskulturen och kraven från den förändrade marknadsmiljön. Företaget, vad gäller sin omfattning och potential, hade redan blivit en aktör på en seriös konkurrensutsatt marknad och levde enligt lagarna i en klan, organismisk organisationskultur. Företaget är starkt fokuserat inåt, på människor, på processer, på den "faderliga" ledarstilen och förlåtelse. Det här är bra på sitt sätt, det gjorde att vi kunde utvecklas framgångsrikt under en tid, men nu har det blivit en begränsning. Det är dags att stärka och utveckla organisationskulturens marknadsvektor, som kännetecknas av en orientering mot omvärlden, mot kunder, konkurrenter, bedömningar, resultat, konkurrenskraft och intolerans mot misstag. De flesta chefer och specialister förstod behovet av förändring, men förståelse betyder inte att aktivt implementera den (vi förstår alla fördelarna med en hälsosam livsstil, men följer vi alltid den). Under diagnostik och design uppstod en missmatchning i teamet. Vissa var för mer radikala förändringar, medan andra tog en avvaktande hållning. Det fanns också ett uppenbart motstånd. Frågorna dök upp: Hur kan ett företag optimera, skaffa nya kvaliteter och samtidigt behålla viktiga värderingar? När du arbetar med optimering, hur kan du inte "pressa ut" lojala, kompetenta medarbetare och attrahera energiska, ibland obekväma "marknadsfolk"? Hur introducerar man nya arbetsformer med maximal effekt och minimalt motstånd? Hur minskar man tiden till avkastning på investeringar i företagsutveckling? Detta blev möjligt endast tack vare engagemanget från alla anställda i omstruktureringen (naturligtvis i varierande grad), aktiveringen av organisatorisk intelligens och själ. Under arbetet med företagare och grupparbete med anställda var vi tvungna att svara på frågan om vart företaget är på väg och varför det är i de nya verkligheterna, vilka unika saker det ger till kunderna, och vända oss till ett visst förtydligande av vision, mission och värderingar. Detta minskade den naturliga oron bland medarbetarna, ökad medvetenhet om mål och ansvar)