Från författaren: Ivan Kanardov Källa: ICS-Journal, nr 6 2012Motivation är fortfarande en av hörnstenarna i arbetet med personal. Många system har utvecklats, men ingen har ännu lyckats komma med en universell nyckel för att tillfredsställa alla behov. En separat "huvudvärk" är motivationen hos IT-specialister. Efterfrågan på "datavetare" oavsett riktning överstiger utbudet. Dessutom är inte ens en hög lön en faktor för att behålla anställda. Vi vill dela med oss ​​av vår erfarenhet av att lösa problem med att motivera IT-personal med vårt företags och våra kunders exempel. Lämna pyramiderna till egyptierna, vi är i Ryssland Maslows pyramid, X- och Y-faktorer och andra metoder är underbara, men de är svåra att omsätta i praktiken. Låt oss se vad som används i verkligheten och varför det fungerar eller inte fungerar. Denna klassificering är ganska godtycklig, men samtidigt återspeglar den till stor del den nuvarande situationen. Det "amerikanska systemet" är en belöning för prestation och ett hav av moraliska incitament. Det anses vara orsaken till framgången för utvecklingen av den amerikanska ekonomin sedan 50-talet av förra seklet. Grunden är att sätta ett tydligt mål om det uppnås, finns det en belöning. Samtidigt kräver det ”amerikanska” systemet en hög utbildningsnivå för chefer som korrekt och noggrant kan sätta och kontrollera mål. Samtidigt bör de inte bara belöna ekonomiskt, utan också moraliskt uppmuntra. Felaktig användning av systemet leder till minskad motivation. Så fungerar inte ett verktyg för att ständigt höja målnivåerna med IT-personal som till exempel säljare – som håller längre. Huvudfunktionen i systemet är att arbeta med oss ​​i två, tre eller fem år och du kommer att få en mycket bra bonus, och sedan ytterligare 3 år och bonusen blir dubbelt så stor. För specialister kallas ett sådant system "gyllene handbojor", och deras effekt sträcker sig i 2-3 år, och för högsta ledningen - "gyllene fallskärm", men här fortsätter räkningen i decennier. Huvudproblemet är att handbojor och en hängande fallskärm inte garanterar intressanta projekt, frånvaron av konflikter och förändringar i prioriteringar. Till exempel blir programmerare helt enkelt trötta på att arbeta med ett språk de vill ha nya projekt, nya perspektiv. En annan viktig aspekt är att för de flesta specialister sträcker sig konstruktionen av personliga planer inte till mer än ett år. Som ett resultat börjar det 2-3-åriga systemet med restriktioner att ansträngas, och de lämnar, särskilt eftersom det finns gott om erbjudanden på arbetsmarknaden. Det "japanska systemet" är livslångt arbete. Grundprincipen är att en anställd börjar arbeta med minimilön, ju mer han arbetar, desto större inkomst har han. Varje övergång till ett nytt jobb innebär en nystart med en minimilön. Här, gör vad du vill, men det är ingen idé att fly. Detta system håller så länge det finns en outtalad överenskommelse mellan stora arbetsgivare om att anställa nya medarbetare till en minimilön. För IT-anställda är ett sådant system inte tillämpligt: ​​med spridningen av kommunikationen bryr sig de flesta inte om var de arbetar - du kan bo på Tahiti och arbeta samtidigt för tre företag i USA, Vitryssland och England ” är en morot och en pinne. En av höjdpunkterna i den ryska tillämpningen av detta system är att moroten och pinnen beror på ledarens humör. Idag skrek han att ingenting fungerade, imorgon gav han mig en bonus. Av någon anledning är många ryska arbetsgivare övertygade om att själva faktumet att anställa redan borde motivera den anställde. Inom psykologi finns begreppet "inlärd hjälplöshet": när straff inte är kopplat till logik, väntar en person helt enkelt på att vågen ska passera, men detta dödar helt initiativ, självsäkerhet och kreativitet. Varför försöka om straff och belöning beror på humöret hos dina överordnade? I den "ryska" modellen för motivation är de som överlever sycophants eller de som inte har någon annanstans att ta vägen, skapa ditt eget system Vad motiverar personalen och hur man tillfredsställer dessa behov? Om man tittar på olika studier av IT-specialisternas behov, så i första hand förståsDet visar sig dock vara en materiell belöning. Och så finns det en diskrepans: för vissa är företagets stabilitet på andra plats, för andra intresset för arbete. Vi kommer att gruppera alla faktorer i nivåer och noggrant analysera var och en av dem. Den första nivån är löner och bonusar. Bristen på kvalificerad personal inom IT-området skapar en överhettning av lönemarknaden. Detta förklarar precis att materiell motivation för anställda inom denna sektor är långt ifrån den viktigaste faktorn. Det räcker för även en måttligt utbildad IT-specialist att komma in på arbetsmarknaden, och en "kamp" börjar bokstavligen för honom. Krisen 2008 hade liten effekt på löneförväntningarna. Efterfrågan på IT-anställda översteg betydligt utbudet. Att ständigt öka lönerna är opraktiskt och ekonomiskt olönsamt, medan pengar fortfarande är den grundläggande faktorn för all motivation. Det räcker dock inte med andra motivationsmetoder. Att använda traditionella bonusmetoder ger inte heller det önskade resultatet. Enligt våra uppskattningar kommer majoriteten av IT-specialister inte att jaga en bonus de är mer benägna att fokusera på stabilitet i lön och arbete nackdelar - psykologisk "bias" och separation av ersättning från resultat. Det mänskliga sinnet är utformat på ett sådant sätt att vi kommer att tycka att vi fungerat bra hela året, trots att det kan vara långt ifrån fallet. Därför, oavsett hur hårt HR och ledning försöker göra en objektiv bedömning, kommer de flesta anställda att känna sig kränkta. När resultat och belöningar har en stark tidsskillnad, tvingar detta inte heller medarbetarna att arbeta mer effektivt. I vårt företag använder vi kvartalsbonusar baserade på arbetseffektivitet och antal timmar på projektet. Var tredje månad får den anställde en bedömning av sitt arbete och ersättning för det. Här ges en betydande roll till projektledaren, som självständigt beslutar i frågan om bonus. Ett sådant system låter dig motivera en person under en kortare tidsperiod och minska psykologisk "bias". En gång om året träffar alla anställda, utan undantag, även företagets ledande chefer och får feedback och projektmål för året. Detta ger möjlighet för ledningen att förstå motivationen hos specialister på alla nivåer, och för anställda att påverka situationen i företaget. Den andra nivån är karriär och team. Bland IT-specialister finns det förstås många som vill lägga vantarna på makten och använda den. Samtidigt vill många av dem utvecklas professionellt och får ett rådgivningsarvode för detta. Detta orsakar förvirring bland chefer, eftersom löneökning för dem är direkt relaterad till befordran på karriärstegen är det svårt för dem att förstå att en specialist som får en högre lön än chefen för en avdelning bara vill vara en professionell i sin; fältet Teamarbete är också en viktig faktor för IT-specialister, samtidigt finns det paradoxer här. Vår forskning har visat att det för de flesta är viktigt att vara en del av ett team av likasinnade, samtidigt som de tenderar att arbeta självständigt. Möjligheten att diskutera problem med teamet, att vara i en grupp likasinnade är motiverande När man bildar ett team av IT-specialister spelar förval en roll. Ibland är det värt att vägra en bra specialist om han inte passar in i arbetsgruppen, snarare än att ta honom och därmed förstöra teamet. Metoden att bedöma personliga egenskaper med hjälp av MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) [1] har visat sig mycket väl när det gäller att bilda team. IT-specialister gillar dock inte alla typer av psykologiska tester, så vi har tagit fram en metod för att bedöma grundläggande psykologiska egenskaper utifrån en beteendeintervju som vi genomför vid anställning. Tekniken är enkel och effektiv, som kan användas av personer utanyrkesmässigt engagerad i psykologi. Även under intervjun är det viktigt att vara uppmärksam på likheten mellan kandidatens hobbyer och lagets intressen. Att lämna ett lag där du har vänner som du spelade WOW med varje kväll eller åkte snowboard varje vecka är mycket svårare. Det är nödvändigt att utveckla karriärplaner i två riktningar, både chefer och professionella inom samma område. Naturligtvis måste vi också ta hänsyn till möjligheten till en anständig belöning för detta. Det är viktigt att chefer kan förstå karriärutveckling och hjälpa underordnade nivå tre – intresse, perspektiv och utbildning Många IT-specialister konstaterar att det är mycket viktigt för dem att arbetet de gör är intressant och fokuserat på framtiden. Därför, om du använder en föråldrad plattform, till exempel 1C 7.7, kommer det att vara svårare för dig att hitta personer som är villiga att stödja den varje år, inte för att det inte finns några specialister med erfarenhet av att arbeta med det, utan för att det inte är lovande. ur utvecklingssynpunkt. En annan aspekt av framtidsutsikter är möjligheten att lära sig. Enligt vår forskning har mer än 53% av IT-specialisterna en uttalad kognitiv motivation, till skillnad från andra anställda, där denna andel i genomsnitt inte överstiger 19. Denna spridning beror på att universiteten inte tillhandahåller en fullvärdig utbildning i informationsteknologi, och så att åtminstone -För att avancera inom detta område behöver du göra mycket egenutbildning. Därför har de flesta yrkesverksamma stor nyfikenhet och vilja att utvecklas. Den återstående delen hoppade av för att de inte kunde åstadkomma något vettigt och gick över till andra håll. Men intresset för projektet är en rent individuell och subjektiv sak. Vissa människor söker målmedvetet efter ett visst intresse för sitt arbete, medan andra utvecklar det under arbetets gång. Mycket beror på ledaren här. Vet han hur han ska "se" sina underordnade, förstår han deras behov och kan han inspirera? Vi utbildade specifikt ledarna för en av våra kunder att berätta historier som de kunde lära ut, inspirera och övertyga människor. Glöm inte att IT-specialister är fokuserade på utveckling. Enkla och lättsamma uppgifter är ointressanta för de flesta och därför demotiverande. Omvänt väcker utmanande uppgifter intresse. En gradvis ökning av svårighetsgraden är det bästa alternativet för motivation. Det är mycket bra när en chef har genomfört kursen "Situationsanpassad personalhantering", som lär dig att förstå nivån på utvecklingen av en anställds kompetens, korrelera den med motivation och exakt "leka" med anställdas intresse för komplexa uppgifter . Vi rekommenderar kurser för chefer om ”Individuell motivation” och ”Situationsanpassad personalledning”. Vi tillhandahåller specifikt utbildning i dessa ämnen för våra kunder, vilket ger seriösa resultat. Chefer får en metodik för att bestämma behoven och intressen hos sina underordnade, samt verktyg som de kan tillfredsställa dem med - kontroll och frihet En av de viktiga motivationsfaktorerna för IT-specialister är att tillhandahålla oberoende när de löser problem. Cheferna på många avdelningar har samma inställning till IT-specialister som de har till vanliga specialister på en nivå strax över en datoroperatör. Många av dem glömmer att skapandet och programmeringen av vissa processer kräver en nivå av analys av situationen som inte är mindre än en finanschef när man löser problemet med att slå samman två företag. Viljan att ständigt övervaka IT-arbetet och kräva snabba resultat skapar inte en vilja att arbeta effektivt. En av de viktiga förutsättningarna är tillhandahållandet av befogenheter för att lösa frågor på ens nivå. Samtidigt är det ingen som pratar om bristande kontroll – folk tenderar att vara lata, oavsett var och hur de arbetar. Att hitta en balans är huvuduppgiften för en chef. Lär dig att sätta tydliga mål och ge en rimlig nivå av ansvar till medarbetarna. Ju mer erfarenhet en person har, desto tydligare utför han uppgifter, desto mindre behöver han kontrolleras. Slutsatser och råd1. Övervaka och stötta ständigt.