De la autor: www.coint.inOamenii cer instrucțiuni specifice și apoi se ceartă cu ei. Ce să faci când o sarcină pare să fie din categoria delegatului, dar intuiția îți spune că nu trebuie făcută. Există un fel de „delegyromometru” și mai multe voi amândoi. În primul rând, trebuie să vă asigurați că sarcina pe care doriți să o delegați se află în a treia zonă de coordonare, adică. poate fi transmis fără durere pentru execuție independentă. După aceasta, vă răspundeți la două întrebări: problema este structurată? Va provoca conflicte? Acesta este un astfel de „filtru dur” primar: primul circuit de luare a deciziilor Dacă problema este limitată și soluția ei este structurată, iar rezolvarea acesteia la nivelul inferior nu va provoca un conflict din cauza intersecției intereselor, atunci puteți în siguranță. delege în jos luarea deciziilor. Desigur, ai putea lua singur decizia. Dar nu vrei să iei decizii în mod constant pentru ei. Dacă nu învață să facă acest lucru, atunci de ce i-ai angajat Dacă, în ciuda ușurinței sarcinii și a evidenței soluției ei, delegarea acesteia în continuare poate duce la un conflict intern corporativ, atunci va trebui să faci un conflict? decizi singur pe baza informațiilor furnizate de subordonații tăi. Acestea sunt, de regulă, soluții rapide care nu necesită mult timp Este o cu totul altă chestiune dacă problema nu este limitată și soluțiile nu sunt structurate. Apoi sarcina din a 3-a zonă de coordonare trece fără probleme în a doua. Acestea. Subordonații nu vor mai putea rezolva singuri această problemă. Și aici avem și două opțiuni Dacă o problemă nestructurată nu provoacă un conflict de interese, atunci veți efectua o colectare suplimentară de informații și soluționarea acesteia prin eforturi comune. Ar fi ideal dacă nu ați participa direct la luarea deciziilor, ci ați acționa ca coordonator sau moderator, sau chiar mai bine, ca observator. Și au intervenit doar atunci când grupul a ajuns într-o fundătură sau nu a cheltuit rațional resursele Dacă o problemă nestructurată, doborâtă, va duce la un conflict de interese între diferitele departamente, atunci va trebui să vă mulțumiți doar cu colectarea de informații de la dvs. subordonați și luând o decizie în mod independent, pentru a nu adăuga discordie în relațiile echipei dvs. Să presupunem că sarcina a trecut de primul circuit de „filtrare brută” și ați decis să delegeți implementarea acesteia subordonaților dvs. Apoi va trebui să decideți asupra anumitor interpreți sau persoane responsabile pentru finalizarea acestuia. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza al doilea circuit de „curățare fină”. Ceva de genul acesta: al 2-lea circuit de luare a deciziei se propune aici și o schemă de două întrebări: Are subalternul suficient de motivație pentru a efectua, adică, dacă calificările subordonatului sunt la un nivel suficient? poate rezolva această sarcină), iar ochii lui sunt „luminoși” la dificultățile viitoare (adică vrea să găsească o soluție la această problemă), îi puteți încredința în siguranță această sarcină dacă, în ciuda calificărilor sale, subordonatul nu este dornic pentru a lua o soluție la o anumită problemă. Rolul tău de manager se va limita la motivarea acestui angajat pentru „exploatații viitoare”. În cele din urmă, pentru asta ești plătit, dacă calificările angajatului pentru rezolvarea acestei sarcini nu sunt foarte bune, dar motivația este complet bună. Apoi va trebui să îi atribui un mentor sau să acționezi tu în acest rol. Și ești plătit și pentru asta, dacă calificările angajatului sunt insuficiente și nu este dornic, atunci nu poți delega sarcina unui astfel de angajat. Nu înțeleg deloc ce fac astfel de oameni în compania ta. Cu siguranță nu ești plătit pentru angajarea unor astfel de angajați. Sau cel puțin nu trebuie să plătească.