От автора: Лош лидер. Мащабът на разрушенията, причинени от такива мениджъри, е невероятен. Те превземат огромни компании - и ги лишават от по-голямата част от стойността им, хиляди хора губят работата си, а инвеститорите губят своите инвестиции. Щетите могат да бъдат в стотици милиони или дори милиарди. Разрушителният ефект от тяхната дейност може да се сравни с последствията от природно бедствие. Лош лидер. Мащабът на разрушенията, причинени от такива мениджъри, е невероятен. Те превземат огромни компании - и ги лишават от по-голямата част от стойността им, хиляди хора губят работата си, а инвеститорите губят своите инвестиции. Щетите могат да бъдат в стотици милиони или дори милиарди. Разрушителният ефект от тяхната дейност може да се сравни с последствията от природно бедствие. Личните качества, които правят тези лидери автори на подобни чудовищни ​​бедствия, предизвикват още по-голям интерес поради факта, че тези качества в повечето случаи са в съседство с качества, достойни за истинско възхищение. По един или друг начин, за да има шанс да унищожи толкова много активи, човек трябва да демонстрира способността да създава тези активи. Почти всички „борци за ценности“ са необичайно умни и талантливи хора. Те почти винаги излъчват личен чар, който е неустоим. Те знаят как да водят. Но в ситуация на криза тези хора се превръщат в разрушители. Каква е тайната на тази разрушителност? Изненадващо, има седем специфични навика на невероятно нещастни хора. Почти всички лидери, чиито компании се оказват на ръба на провала, имат пет или шест от тези черти. Още по-интересното е, че всеки от тези навици представлява качество, което е високо ценено от представителите на съвременния бизнес свят. Обществото не просто толерира черти, които правят лидерите разрушителни; тя насърчава и насърчава тези черти. Седемте навика на изключително нещастните хора. Тези качества представляват най-голяма опасност, когато се проявяват при висшето лице на компанията; присъствието им в други мениджъри също заплашва организацията с много неприятни последици. Разпознаването на тези навици може да бъде първата стъпка към намирането на начини за неутрализирането им. Повярвайте, че вие ​​и вашата компания не сте зависими от обстоятелствата, може да възкликнете, „какво не е наред с това?“ Не искаме нашите лидери да бъдат енергични и предприемчиви. Не трябва ли изпълнителният директор да поема инициативата и да създава нови бизнес възможности, а не просто да реагира на промените в своята индустрия? , не само да определят темповете на развитие на своите пазари, но и да определят бъдещето им?“ Човек не може да не се съгласи, че всичко това е добре. Има обаче една сериозна точка, която трябва да се отбележи: в основата на енергията и предприемчивостта на успешните лидери е съзнанието, че те не са господарите на собствената си вселена. Такива лидери знаят, че каквито и висоти да успеят да постигнат, те винаги остават на милостта на променящите се обстоятелства. Те трябва да бъдат инициативни, защото не могат да подчинят всичко, което се случва, на собствената си воля. За да има шанс за нещо повече от мимолетен успех, една компания се нуждае както от клиенти, така и от доставчици, за да останат готови да правят бизнес с нея. Това означава, че дори и най-успешната компания трябва постоянно да преразглежда и коригира своите планове. Това се забравя от мениджърите, които са уверени, че те и компаниите, които ръководят, не са зависими от обстоятелствата. Те силно надценяват способността си да контролират хода на събитията и подценяват ролята на случайността и влиянието на външни фактори. Те смятат, че могат да диктуват волята си на околните.Те вярват, че всичко, което те и ръководените от тях компании са постигнали, е единствено резултат от техните гениални усилия. Причините, поради които много лидери започват да мислят по този начин, се крият в човешката психология, едно от свойствата на която е желанието да се чувстват като. господар на собствената си съдба. Човек трябва да чувства, че може да повлияе на събитията, когато нещата се объркат. Трябва да вярваме, че заслужаваме успеха си, когато се справяме страхотно. В същото време мениджърите на компании редовно трябва да се справят с обстоятелства, които в една или друга степен са извън техния контрол; от друга страна, техният успех не винаги е изцяло тяхна заслуга. Работейки под постоянен стрес, много топ мениджъри изпитват нужда да вярват в собственото си всемогъщество и способност да контролират света около себе си. Можете да срещнете много висши мениджъри, които са уверени, че могат да контролират факторите, които определят успеха или провала на компанията, която ръководят. Такива лидери са под илюзията за собствената си сила. Те не виждат необходимост да наблюдават промените, които се случват в света около тях, тъй като вярват, че сами могат да създадат условията, в които тяхната компания ще работи. Нещо повече, те вярват, че техният талант и самоувереност са достатъчни, за да постигнат това. Подобно на представителите на авторското кино, те започват да се смятат за автори на своята компания или по-нататък за автори на индустрията, в която тя работи. Те виждат задачата си в това да реализират собствената си творческа визия, да наложат волята си на непокорните партньори и да придадат желаната форма на околните инертни образувания. Според тях останалите служители на компанията са необходими единствено за реализиране на съществуващата им идея за идеална организация. Ако човекът, който е начело на компанията, наистина има известна доза гений, вероятността той да е. ще има илюзията за собственото му всемогъщество се увеличава значително. Едва когато планът му за бързо разширяване се провали поради превишаване на разходите, закъснели доставки и неадекватни системи, той най-накрая изостави неоправданите си амбиции Точно толкова често, колкото брилянтните техници, ръководителите с изключителни бизнес способности изпадат в същата заблуда. Такива мениджъри "с репутация на отличен лидер" не обръщат внимание на факта, че не могат да установят контакти с мениджърите, работещи в компанията, външни прояви на превъзходство. Увереността в нечие всемогъщество често се проявява в начина, по който топ мениджърът се отнася към хората около себе си. За лидерите, които вярват в собственото си превъзходство, хората, с които работят, са просто инструменти, които трябва да бъдат използвани, материали, които трябва да бъдат оформени, или публика, за да представят собствените си брилянтни идеи. Такъв лидер често прибягва до сплашване и унижение на слушатели и събеседници и в повечето случаи го прави абсолютно съзнателно и умишлено. Той иска да се почувства като великан, легенда, иска да благоговее и да вдъхва благоговение. Най-изисканите натури постигат това, без да повишават тон или да правят демонстративни жестове. Те се наслаждават на контраста между привидната незначителност на техните действия и мащаба на произтичащия ефект. В същото време има много лидери сред тези, които използват обратния подход и предпочитат да говорят с повишен тон и да разклащат голяма палка. Независимо от избрания стил на комуникация, мениджърите, които са убедени в собствената си изключителност, понякога постигат значителни висоти в сплашването на другите. Малко мениджъри споделят склонност към ексцентрично поведение, но сред висшите служители на компании, които са станали жертва на сериозни бизнес катастрофи, има. много хора, коитонапреднали в способността да сплашват другите. Тези хора не просто се ядосват или дразнят от време на време; тези хора персонализират редовните прояви на гняв и агресивни атаки като неразделна част от своя стил на управление (компания). Топ мениджърите, които са пленени от илюзията за собственото си всемогъщество, много често също твърдо вярват, че тяхната компания няма и не може да има достойни конкуренти. Такива мениджъри вярват, че взаимодействието с тяхната компания е жизненоважно условие за съществуването на доставчици и клиенти. Вместо да се стреми да осигури възможно най-доброто удовлетворение на клиентите, главен изпълнителен директор, който е убеден в превъзходството на своята компания, често се държи така, сякаш клиентът не може да бъде по-щастлив от това да получи вниманието на своята организация. Системата на отношенията „продавач-купувач” на практика се преобръща, възниква ситуация, в която купувачът едва ли не трябва да докаже, че е достоен за продукта, предлаган от мениджърите, които са попаднали под влиянието на илюзията превъзходството често са уверени, че предимствата на техния продукт продуктовата компания правят компанията неуязвима, защото техните продукти са неизмеримо по-добри от продуктите на всички други компании, вярвайки, че конкурентите не могат да се мерят с качеството на техния продукт и следователно не могат да бъдат взети на сериозно ; и ако потребителите не виждат разликата, тогава зависи от търговските представители на компанията да ги накарат да я осъзнаят. Вярата в ексклузивността на техния продукт кара такива мениджъри да вярват, че неговите уникални свойства им позволяват да правят каквото си искат. В края на краищата те си казват, че ние правим най-добрия продукт в света и потребителите нямат друг избор, освен да станат наши клиенти или да се задоволят с нещо не толкова перфектно, дори когато конкурентите открито предизвикват такава компания и намират начин да подобрят определена продукт или го предлагат на по-ниска цена, мениджърите, страдащи от илюзията за превъзходство, продължават да вярват, че тяхната компания не е в опасност, защото е надеждно защитена от авторитета, с който се ползва в света на бизнеса. Навик 2: напълно да се идентифицират с компанията, губейки способността да прави разлика между личните интереси и корпоративните. Подобно на Навик 1, тази функция изглежда безобидна и дори полезна на пръв поглед. В крайна сметка лидерът трябва да бъде отдаден на компанията си. Той трябва да смята, че най-доброто за компанията е най-добро и за него. И той трябва да се грижи за парите на компанията, сякаш са негови собствени пари. Въпреки това, докато се задълбочавахме в проучването на факторите, допринесли за появата на сензационни бизнес катастрофи, откривахме отново и отново, че мениджърите на засегнатите компании не могат да бъдат обвинявани за недостатъчна идентификация със собствената си компания. Напротив, във всички тези случаи имаше признаци на свръхидентификация? В Глава 2 споменахме някои от проблемите, които възникват, когато мажоритарният акционер е и основен мениджър. Твърде големият дял дава на мениджъра твърде много власт. Когато изпълнителният директор притежава значителен дял от компанията, никой не може да го спре, ако избере опасна или съмнителна стратегия. Сега се интересуваме от съвсем различен аспект. Прекомерното идентифициране на себе си с компанията води до факта, че първият човек започва да извършва неразумни действия. Вместо да възприема компанията като независим субект, който се нуждае от грижи, настойничество и защита, главен изпълнителен директор, който е прекалено идентифициран със своята компания, я третира като продължение на себе си. Принуждава я да прави неща, които имат смисъл, когато става въпрос за човек, но нямат смисъл, когато става въпрос за организация. Много лесно се придобива такъв навик. Особено често се появява сред мениджърите, които вярват, че успехът на компанията етехните лични заслуги; Следователно има основание да се твърди, че топ мениджърите, които са под влиянието на илюзията за собственото си всемогъщество, са по-склонни да попаднат в този капан, отколкото други. Ако самият изпълнителен директор е основал компанията или се е присъединил към нея, когато е била малка и незабелязана, и е успял да я направи огромна и влиятелна, тогава той е в по-голяма опасност да обърка постиженията на компанията със собствените си постижения, когато мениджърите и техните подчинени поставят равенство между изпълнителния директор и цялата организация, те рискуват да преминат към мислене на частни магазини. Главният изпълнителен директор започва да се държи така, сякаш е собственик на компанията, която ръководи (дори това да не е вярно) и има право да прави каквото си иска с тази компания (въпреки че той със сигурност няма такова право). които мислят по този начин, те често използват компанията, за да реализират личните си амбиции, въпреки безполезността на действията си от гледна точка на печалба Когато организират нов проект, такива мениджъри често инвестират неразумно и неразумно огромни суми в него, тъй като напредъкът на този проект става за тях показател за собствената им компетентност. В такива случаи изпълнителният директор не може да признае, че проектът, който е привлякъл специалното му внимание, е неуспешен, тъй като за него подобно признание е равносилно на признание за личен провал Решения, отразяващи личните предпочитания на лидера. Когато мениджърите се отъждествят прекалено с компанията си, те са склонни да вземат решения въз основа на лични пристрастия, а не на най-добрите интереси на компанията. Мениджърите, които проявяват това предразположение, рутинно бъркат личните си врагове с враговете на своята компания Може би най-удивителната последица от прекаленото идентифициране с компанията, която ръководи, е, че мениджърите, които проявяват това отношение, стават по-малко чувствителни към активите на своята фирма. Те смело рискуват парите на други хора, не защото тези пари са чужди, а защото, от една страна, се отнасят към тези пари като към свои собствени, а от друга, винаги са готови да поемат рискове. Много често смелите решения, които отговарят на очакванията на техните автори, отварят пътя на тези хора към стола на изпълнителния директор. Получили пълна власт, такива лидери не са склонни да се откажат от стила на поведение, който им позволи да се откроят от тълпата и да се издигнат до върха. За съжаление, това отношение към фирмените финанси е по-скоро правило, отколкото изключение. Те са разточителни и безотговорни с ресурсите на компанията, но го правят, защото това е най-неприятната проява на „неделимостта“. Когато ръководителите се отъждествят прекалено с компанията си, те развиват склонност да използват корпоративни средства за лична изгода. Повечето от тях първоначално нямат намерение да правят нещо незаконно. Въпреки това, по-често този хлъзгав път ги води далеч. Те свикват да правят командировки в атмосфера на постоянен лукс и да внасят всичките си пътни разходи в сметката на компанията. Работят толкова много, че почти не им остава време за личния живот. Следователно с течение на времето те започват да вярват, че всичко, което правят, се прави в интерес на компанията и следователно компанията трябва да плаща за това. Те смятат, че използването на корпоративни средства за лични цели е особено оправдано в случаите, когато благотворителните и филантропични дейности. , което като цяло би трябвало да се ползва с подкрепата на компанията. В очите на обществото тези пари могат да бъдат похарчени добре; дори може да се каже, че тяхното разпределение е до известна степен съобразено с интересите на компанията. От друга страна, тук имаме работа със спорна загуба на корпоративни средства и също толкова противоречива загуба на време и усилиямениджър След като топ мениджърите започнат да плащат част от личните си разходи с пари на компанията, за тях става все по-трудно да разграничат личните от корпоративните. Това води до допълнително размиване на границите между имиджа на лидера и имиджа на компанията. При тези обстоятелства едва ли е изненадващо, че ръководителят започва да бърка сметката си със сметката на компанията. Когато ръководителите работят на едно място дълго време или когато постигат бърз растеж на компанията си, те могат да почувстват, че печелят толкова много. пари за компанията, че дори много големите суми, които са похарчили за себе си или за своите близки, са просто дреболия в сравнение с тях. Освен това с излишъка си те сякаш доказват колко големи са услугите им за компанията, което се обяснява с факта, че според тях всички разходи са просто отражение на тяхната роля в живота на компанията 3: не се съмнявайте, че знаете отговорите на всички въпроси. Трудно е да не останете впечатлени от вида на лидер, който неизменно учудва събеседниците си със скоростта, с която може да се съсредоточи върху това, което е наистина важно в момента. Такива лидери винаги демонстрират дълбоки познания по въпроси от фундаментално значение. Те са в състояние незабавно да разберат най-трудната ситуация. И най-важното е, че те се отличават с изключителна решителност в продължение на десетилетия, в комбинация от тези качества, ние сме научени да виждаме образа на идеалния топ мениджър. Филми, телевизионни предавания, вестници и списания са описвали сцени на динамичен лидер, който взема дузина решения за една минута; дава кратки заповеди, решава съдбата на гигантски корпорации; се справя с няколко сериозни проблема наведнъж и само за няколко секунди намира изход от ситуация, която е занимавала умовете на подчинените му в продължение на много дни. Във висшите ешелони на света на бизнеса е вярно, че ще намерите много хора, които живеят според този стандарт или се борят да се доближат до него. Въпреки разликата в темперамента и стила на поведение, всички те смятат, че идеалният лидер е човек, който знае отговорите на всички въпроси и формулира тези отговори със същата скорост, с която другите формулират самите въпроси. Проблемът е, че такъв образ на перфектен топ мениджър е фалшив. В свят, в който пазарните условия непрекъснато се променят и където единствената константа понякога изглежда е непостоянството и възможността за иновации, никой не може винаги да знае отговорите на всички въпроси. Категоричните, безпрекословни лидери отделят толкова малко време за решаване на проблем, че не остава време да разберат последствията от своите действия. В допълнение, необходимостта да се чувства като „човекът, който знае всички отговори“ не позволява на такъв лидер да учи и да открива нови отговори. Когато става дума за наистина важен проблем, той инстинктивно се стреми да вземе окончателно решение възможно най-бързо, като иска да намали периода на несигурност до минимум, дори когато известно колебание изглежда съвсем уместно. Подчинените приветстват такава решителност, защото изглежда успокояваща и вдъхновяваща към тях увереност. Те предпочитат да следват лидер, който знае всички отговори. Идеята да следват лидер, който не може да има всички отговори (въпреки че логиката диктува, че това все пак е така), ги изпълва с истински ужас топ мениджърите, които се придържат към тази идея за стандарта на лидерство впечатлението, което влияе на способността на хората да вземат светкавично важни решения и да дават необходимите инструкции. Никоя индустрия не е имунизирана от култивирането в редиците си на главен изпълнителен директор, който проявява подобен стил на лидерство: реагира бързо и решително на възникващи проблеми, винаги. като има готово решение за всякаквипроблемите, пред които е изправена неговата компания - дори и да няма представа за последствията от решенията си. Поради тази причина той може да обоснове всяко едно от тези решения, като използва съответния принцип на теорията на контрола. Всички тези „образцови“ лидери имат още едно общо нещо – умовете им са отворени само за информация, която е пряко продължение на това, което вече знаят. Най-опасният страничен ефект от заблудата за самопогрешимост е, че този стил на лидерство ефективно потиска всяко несъгласие, прогонвайки всички несъгласни дълбоко в нелегалност. Това води до факта, че организацията спира в своето развитие, независимо дали генералният директор е прав или не в преценките, които изразява, тотален контрол, автократичен стил на управление. Мениджърите, които вярват, че имат всички отговори, обикновено са склонни лично да вземат окончателните решения по всички въпроси, свързани с дейността на компанията под техен контрол. Ако, както често се случва със силно деструктивните лидери, те си приписват лична заслуга за успеха на компанията и се идентифицират с организацията, която ръководят, това допълнително засилва желанието им да контролират всички и всичко. Колкото по-голяма степен на контрол упражняват, толкова по-малко се страхуват, че успехът им зависи от обстоятелства извън техния контрол. Личният контрол за такива топ мениджъри е както част от образа на идеален лидер, така и защита срещу собствената им уязвимост. Като цяло мениджърите, които „знаят отговорите на всички въпроси“, не вярват на никого. Само те самите могат да вземат окончателни решения по въпроси, чиито отговори не са очевидни на пръв поглед. По този начин те отстояват своята собственост във всеки аспект на своята компания. Навик 4: Без колебание пуснете всеки, който не показва 100% съгласие с позицията на лидера. Навик 4 може да се окаже неразделна част от образа на идеалния лидер. Главният изпълнителен директор не може да не се стреми да гарантира, че визията на компанията се превръща във водеща идея, която обединява всички членове на организацията и ги вдъхновява да постигат целите си. Ако някой от мениджърите се отклони от общата линия и изрази несъгласие с нея, ръководителят на компанията смята, че това е заплаха за неговата визия. След определен период от време изпълнителният директор неизбежно поставя неспокойния служител пред избор: или той приема официалната гледна точка, или се отказва от поста си и напуска компанията вреда за компанията. За да реализира една компания успешно избрана визия, не е необходимо пълното и безусловно одобрение на тази визия от всички членове на организацията. Отървавайки се от всички съмняващи се и недоволни, ръководителят на компанията до голяма степен се лишава от възможността да поправи грешките, когато възникнат. Навик 5: Бъдете неуморен промоутър и имиджмейкър на своята компания. общественик” и постоянно е в центъра на общественото внимание. Той прекарва огромно количество време в различни изпълнения, мига по телевизията, дава интервюта на вестници и в същото време демонстрира невероятен чар и апломб. Никой не може да устои на неговия чар: клиенти, потенциални клиенти, служители, потенциални служители и, най-важното, инвеститори и потенциални инвеститори - той заразява всички със своя оптимизъм и увереност, че, наслаждавайки се на вниманието и хвалебствените песни на пресата , такъв лидер рискува да измести акцента, в резултат на което неговите управленски дейности ще се окажат повърхностни и неефективни. Вместо да постигне реални постижения, той ще бъде доволенсъздаване на привидност за реални постижения Той ще насочи основните си усилия към формиране и поддържане на благоприятно обществено мнение, а не към управление на компанията. В най-тежките случаи може да се стигне дотам, че той просто спира да различава единия от другия. Успешното представяне за него ще бъде равно на пускането на уникален продукт, откриването на нов клон или получаването на допълнителна печалба развитие на този навик: в края на краищата, най-лесният и бърз начин да увеличите тази цена е да впечатлите журналисти и инвеститори с грандиозно представяне на нова визия. Когато една компания е наистина иновативна, често е трудно за лидера да устои на фокусирането на всичките си усилия върху популяризирането на новата визия, която определя посоката на неговата компания. Пропагандните кампании не само отвличат вниманието на ръководителите от текущата им работа, но и създават напълно нереалистични очаквания в обществото за техните компании. Без да искат да признаят неспособността си да отговорят на тези очаквания и по този начин да отслабят позицията си на пазара, мениджърите, попаднали в това затруднено положение, се оказват в омагьосан кръг. Те подсилват един нереалистичен възглед за представянето на компанията с друг и не смеят да забавят своята пропагандна машина от страх, че инвеститорите ще започнат да се съмняват в способностите на компанията. Ако не обхватът на благотворителната дейност, то самохвалството със собствената щедрост, съчетано с лична екстравагантност, винаги трябва да поражда определени подозрения. Не ме занимавайте с дреболии. Втурвайки се в разгара на връзките с обществеността, такива мениджъри често губят интерес към текущите проблеми на своята компания. Понякога се намесват в хода на най-незначителните операции, но като цяло те практически нямат контрол върху ежедневните дейности на организацията, която ръководят, в много случаи те слабо разбират как решенията им влияят върху производствените процеси и живота на екипа. Мениджърите, обсебени от имиджа, нямат време да се задълбочават в детайлите и да държат пръста си на пулса като средство за формиране на общественото мнение. Когато работата върху имиджа на компанията се превърне в задача от първостепенна важност за мениджъра, той се изкушава да използва финансовата отчетност, за да формира този имидж. С други думи, вместо да третира финансовата интелигентност като инструмент за контрол, той ги третира като средство за оформяне на общественото мнение. По този начин той тласка компанията си по хлъзгав наклон. Такива компании развиват „творчески“ подход към счетоводството. Компаниите, които изопачават финансовите си отчети, обикновено не се опитват да измамят никого. Техните действия са продиктувани от общата логика, която е наложена на организацията от нейния основен лидер. Според тази логика всичко, което една организация прави, е свързано с нейния имидж. Навик 6: Подценяване на тежестта на препятствията Мениджърите, които проявяват този навик, често отхвърлят всички проблеми, сякаш са незначителни трудности, когато в действителност те са. изправени пред много сериозни пречки. Завладени от визията за това, което искат да постигнат, те не забелязват колко трудно ще им бъде да достигнат желания връх. Струва им се, че всички проблеми, които ги очакват, са разрешими, въпреки че всъщност много от тези проблеми или нямат решение изобщо, или могат да бъдат решени само срещу твърде висока цена. Понякога изглежда, че колкото по-добра е визията на изпълнителния директор за това каква трябва да бъде неговата компания в бъдеще, толкова по-малко вероятно е той да види какви препятствия трябва да бъдат преодолени.Лидерите, които са свикнали с успеха, са особено склонни да подценяват сериозността на пречките. Мениджърите, свикнали непрекъснато да решават различни технически проблеми, са склонни да подценяват нетехническите трудности и да се провалят, защото, въпреки че обикновено се справят добре с техническите проблеми, те не обръщат нужното внимание на решаването на търговски проблеми. Те погрешно смятат търговските проблеми за тривиални в сравнение с техническите проблеми, които винаги са били в състояние да разрешат успешно. В някои случаи навикът да се третират всякакви пречки като незначителни трудности е неразделна част от личния стил на мениджъра. Харизмата и стремежът позволяват на такива лидери да преодоляват много бариери. Този тип лидери въвличат хората в проектите, които имат предвид, заразяват ги с увереността си, принуждавайки ги да направят всичко необходимо и са уверени, че тези хора трябва да се справят с възникващите трудности и да поддържат компанията жива. Запазвайки хладнокръвие пред възможни проблеми, тези лидери настройват своите подчинени в подобно настроение - към бездънна пропаст. Когато лидерът най-накрая осъзнае, че проблемите, които са му се стрували толкова малки, всъщност са доста сериозни, той често се опитва да ги разреши, като продължава да прави това, което е правил преди с още по-голямо усърдие. Какво е накарало тези лидери да направят това? Защо не спряха действията си, докато не стане ясно дали избраната от тях стратегия осигурява достатъчна възвръщаемост на инвестирания капитал? Отговорът на тези въпроси само частично се намира в областта на психологията. Някои топ мениджъри абсолютно трябва да се чувстват така, сякаш никога не грешат при ключови решения. Причините за това до известна степен са подобни на причините, които карат такива мениджъри да се смятат за автори на успеха на своята компания. Отказът да претендират за собствената си непогрешимост, според тези хора, ги прави уязвими и води до отслабване на техните позиции. Междувременно техните подчинени, бизнес колумнисти, инвеститори - всеки иска компанията да бъде ръководена от някой с почти магическа способност да прави нещата както трябва. Ако един главен изпълнителен директор признае, че е направил сериозна грешка, винаги ще има хора, готови да го обвинят, че е неподходящ за позицията си. Съответно, ако единствената им възможност е да продължат да се движат в избраната посока, то единственият начин да преодолеят срещаните препятствия е да удвоят, утроят... десетократно вече положените усилия. Инвестирането на допълнителни ресурси в прилагането на първоначалното решение за известно време освобождава мениджърите от необходимостта да признаят, че избраният курс е грешен. Свежите инвестиции въвеждат елемент на новост в ситуацията, което помага да се вярва, че следващото усилие със сигурност ще доведе до успех. И неутрализирането на малкото скептици се постига с помощта на други навици, налични в арсенала на зашеметяващо нещастни хора. С всеки нов рунд на такава игра става все по-трудно за топ мениджъра да обяви отстъпление или промяна на посоката. Мащабът на грешката, която мениджърът трябва да признае, става все по-сериозен в съзнанието му. Финансовите загуби, които ще трябва да бъдат обявени, стават все по-значими. В същото време разширяването на проекта, като правило, означава и увеличаване на възможната награда за успешното му завършване. Нито един от факторите, които първоначално са причинили проблема, не е елиминиран, освен това влиянието на повечето от тях само се е засилило, като правило, не забелязва, че в даден момент процесът започва извън контрол. Такъв лидер приема своята неоправдана упоритост.